#WsS trifft … Uwe Schneidewind

Wir setzen unsere Reihe „WsS trifft“ fort, in der wir Akteure interviewen, die sich professionell (in unterschiedlichen Rollen) mit einer gemeinwohlorientierten Stadtentwicklung beschäftigen, fragen sie nach ihren Beweggründen und Tipps, wie bürgerschaftliches Engagement die meiste Kraft entfalten kann.

Uwe Schneidewind ist habilitier Ökonom, war vier Jahre Präsident der Carl-von-Ossietzky-Universität Oldendurg und anschließend 10 Jahre Präsident des Wuppertal Institut für Klima, Umwelt, Energie und von 2020 bis 2025 Oberbürgermeister von Wuppertal. Diese Zeit war für ihn als Transformationsforscher ein Praxistest. Die zentrale Frage seiner Amtszeit war: „Kann urbane Transformation so gelingen, wie es die Community der Transformationsforscher seit vielen Jahren beschreibt?“ Die Erfahrungen dieser Zeit hat Uwe Scheidewind in einem Buch zusammengefasst, das im März unter dem Titel „Dienstschluss“ erschienen ist.

WsS: Uwe, ich freue mich sehr, dass Du Zeit für dieses Interview gefunden hast. Ich habe Deine Karriere aus der Ferne verfolgt und bin gespannt, wie Du auf Deine Zeit als Oberbürgermeister mit Transformationswissen und –willen zurückblickst. Was hast Du erlebt?

U. Schneidewind: Es war eine total interessante Zeit. Wenn ich mich an die Anfangszeit zurückbesinne – 2019, 2020, eine Hochzeit von Fridays for Future. Es gab eine riesige Aufbruchsstimmung. Jeder dachte, bald gibt es einen grünen Bundeskanzler. In diesem politischen Klima kam für die Wahl des Oberbürgermeisters in Wuppertal mein Name ins Spiel und alle dachten: Das hat echt Potenzial. Die konkrete Ausgestaltung dieses Amtes war dann viel schwieriger und komplexer, als ich gedacht hatte – auch weil wir keine Mehrheit im Stadtrat hatten. Hinzu kamen handfeste Krisen: 2020 Corona, 2021 die Flutkatastrophe, 2022 mangelhafte Gasreserven. Da war nicht Transformation, sondern Krisenmanagement gefragt. Und das war eher nicht meine Motivation für das Amt. Zudem haben mich die negativen Energien in der Kommunalpolitik, die „Kraft des Neins“ immer wieder ernüchtert. Dagegen war ich positiv überrascht davon, dass es in den Führungsebenen der Verwaltung viele Überzeugungstäterinnen und –täter gibt. Da gab es ein sehr gutes Miteinander und ein echtes Interesse an Veränderungen zum Wohle der Stadt. Im krassen Gegensatz dazu steht für mich eine oft erratische Kommunalpolitik, die gerade bei komplexen Transformationsthemen kaum strategiefähig ist. Mit Akteuren, die bereit sind, für den eigenen Vorteil, den Vorteil der eigenen Partei, die Interessen der Stadt hintenanzustellen. In der starken Ausprägung hatte ich das nicht erwartet. Vermutlich war ich das etwas zu idealistisch oder sogar naiv.

WsS: Das hört sich nach einer harten und frustrierenden Zeit an. Nun aber zu Deinem Buch „Dienstschluss“. Warum hast Du dieses Buch geschrieben?

U. Schneidewind: Ich empfinde eine gewisse Verantwortung, da viele Menschen grosse Hoffnung in mein Experiment gelegt haben. Es ist ja auch überregional intensiv beobachtet worden. Die Frage war: Ist es wirklich eine neue Qualität, wenn ein Transformationsforscher mit diesem spannenden Rucksack in die Kommunalpolitik geht? Was hat sich verändert, wenn er nach fünf Jahren wieder rausgeht?

Ich möchte mit „Dienstschluss“ einen Einblick geben, welche Mechanismen dazu geführt haben, dass meine Zeit ab OB nach fünf Jahren schon wieder zu Ende war. Außerdem möchte ich in unsere Transformationsforschungscommunity zurückzumelden, was wir bisher nicht ausreichend im Blick hatten, wenn wir auf die Möglichkeiten komplexer Veränderungsprozesse in Kommunen schauen. Wir meinten oft doch etwas zu leicht erklären zu können, wie eine Transformation gelingen kann, dass alles möglich ist, man es eben „nur richtig“ machen muss. Ich muss zugeben, dass mir nach diesen fünf Jahre auch viele der eigenen Empfehlungen etwas unterkomplex und naiv erscheinen. Und nachdem ich jetzt die Chance hatte, im Maschinenraum dabei zu sein, wollte ich das für die Diskussion über die Transformation in unseren Städten noch mal etwas systematisierter aufbereiten.

Es ist aus meiner Sicht wichtig aufzuzeigen, welche Mechanismen auf politischer (kommunaler) die Gestaltung von Transformation erschweren. Eine wachsende Bürokratie und enge finanzielle Rahmenbedingungen stellen Bürgermeister und Lokalpolitiker vor große Herausforderungen. Dennoch gibt es produktive Kräfte die helfen, Bedingungen zu verbessern, um Systemversagen zurückzudrängen und die bestehenden Herausforderungen anzugehen. Und das zeige ich in meinem Buch auf. Ich habe es für alle geschrieben, die Blockaden und Bewegungsmöglichkeiten in ihrer Stadt allgemein besser verstehen wollen und die Politik in ihren Städten besser machen wollen. Ich betrachte es als eine Art Survival-Guide für Urbane Transformation, für alle Engagierten, die wissen, wie wichtig die Zukunft unserer Städte ist.

WsS: Das Buch steht unter dem Vorzeichen „Stadtwandel zwischen Systemversagen und Inseln des Gelingens.“ Was genau meinst Du damit?

U. Schneidewind:  Ich zeige in dem Buch einerseits Systemversagensmechanismen auf, die Wandel so schwermachen und andererseits auch die „Inseln des Gelingens“. Das sind all die Mechanismen, die dazu führen, dass Städte trotzdem funktionieren. Besonders herausstellen möchte ich die echt tollen Ökosysteme aus Zivilgesellschaft, aus Unternehmerschaft, aber auch eine Art Verwaltungsguerilla, also Leute in der Verwaltung, die Dinge möglich machen und auch mal ein Auge zudrücken.

Für diese Kräfte möchte ich sensibilisieren. Wo sind eigentlich die „Packans“? Wie kann man urbane Transformation trotz schwieriger Voraussetzungen hinbekommen? Wie müssen sich die Randbedingungen entwickeln, damit die Chancen für das Gelingen einer Transformation unserer Städte steigen?

WsS: Ja, das ist genau das, weshalb Britta und ich „Wir sind Stadt“ 2019 aus der Taufe gehoben haben. Wir zeigen gerne die von Dir so treffend bezeichneten „Inseln des Gelinges“ auf, um bürgerschaftliches Engagement zu (ver-)stärken. Was würdest Du nach Deiner Zeit als OB uns, die wir nicht Teil des formalen politischen Systems sind, als Rat mit auf den Weg geben: Wie verhalten sich veränderungsaktive Bürgerinnen und Bürger am besten, um ihre Themen durchzusetzen?

U. Schneidewind: Was ihr da macht ist eine extrem wertvolle Infrastruktur und ich halte „Wir sind Stadt“ für eine hervorragende Vernsetzungsstruktür für solche „Inseln des Gelingens“. Ihr bezieht die Demokratielabore, zivilgesellschaftlichen Initiativen und Quartiersinitiativen aufeinander, macht Vernetzung und Wissenstransfer möglich und sorgt dafür, dass sich diese Initiativen gegenseitig wahrnehmen.

Ich finde das auch in Bezug auf lokalen Journalismus sehr wichtig. Hier steht oft negative Berichterstattung im Vordergrund. Was fehlt, sind Informations- und journalistische Plattformen, die Zielgruppen ansprechen, die die Stadt produktiv gestalten wollen, die Mut machen, die nicht immer nur wieder auf negative, problembeladene Themen schauen, sondern Möglichkeitsräume aufzeigen. Und genau das macht Ihr mit „Wir sind Stadt“. Das könntet ihr weiter ausbauen und auch Informations- und journalistischer Angebotspartner sein. Doch um auf Deine ursprüngliche Frage zurückzukommen: Ich glaube, das A und O in kommunalen Strukturen mit bürgerschaftlichen Interessen durchzudringen ist, die konstruktiven Akteurinnen und Akteure der Fraktionen im Stadtrat zu identifizieren, die mit einem idealistischen Elan in diesen Politikbetrieb hineingegangen sind um sich mit diesen als Bündnispartnern zu vernetzen. Mein Tipp ist, gemeinsam mit ihnen zu schauen, wie eine Weiterentwicklung von „Wir sind Stadt“ gelingen kann, um die konstruktive Kraft eurer Plattform zu stärken. Bürgerschaftliche Plattformen können grosse Kraft entfalten, wenn dort Akteure über die Parteigrenzen hinaus miteinander in Kontakt sind.

WsS: Oh toll, über dieses Lob freuen wir uns sehr. Es beflügelt uns weiterzumachen. Vielen Dank für Deine Zeit und gutes Gelingen bei allen Projekten, die für Dich noch anstehen.

Habt Ihr noch Ideen, wie WsS sich noch weiterentwickeln könnte? Wir freuen uns über Ideen und Kommentare.